Cartografía innovadora

Alexander Osterwalder explica en qué consiste su modelo y metodología para innovar, que está transformando el mundo empresarial y que compañías como Google o Facebook lo tienen como guía. Entrevista exclusiva.

Con su novedosa metodología, Alexander Ostenwalder está revolucionando el emprendimiento empresarial. Con su novedosa metodología, Alexander Ostenwalder está revolucionando el emprendimiento empresarial.

Cada año en el mundo editorial se publican alrededor de 11.000 libros de gerencia. En medio de semejante competencia, ¿qué posibilidad podría tener un PhD. de la Universidad de Lausanne, en Suiza, de crear un best seller? Alexander Osterwalder, en compañía del profesor Yves Pigneur, convirtió su tesis doctoral en un modelo para innovar que hoy es la guía que utilizan emprendedores y compañías en todo el mundo. Pero, como su mayor fortaleza está en la transformación de modelos de negocios, quisieron también cambiar las reglas en la industria editorial.

Para lograrlo, hicieron de su libro un proceso colectivo: más de 470 coautores participaron y patrocinaron el proyecto en todo el mundo. El resultado es la famosa publicación Business Model Generation, que presenta el modelo Canvas para innovar gráficamente los modelos de negocios a partir de bloques conceptuales y de una definición compartida. Esta herramienta está siendo utilizada por compañías del tamaño de Facebook o Google, y también en muchos de los nodos del emprendimiento a nivel global. Dinero conversó en exclusiva con Osterwalder.
— ¿Por qué es clave tener una definición compartida de modelo de negocio?

Imaginen una reunión en donde se quiere establecer el modelo de negocio para una multinacional, un producto o para un emprendimiento de alto impacto. Si las personas no tienen una definición compartida, esta discusión no va a llegar a ninguna parte. La calidad del debate va a ser muy pobre. Algunas personas van a hablar de estrategia, otras de operaciones o de mercadeo. Para nosotros, el modelo de negocio es la forma en que las compañías tratan de “crear, entregar y capturar valor”.

Pero mucho más importante que esto es lograr plasmar muy rápidamente el modelo de negocio para que todos lo puedan ver. Tener un lenguaje visual compartido mejora en 100% la calidad de las discusiones. Por esto, el modelo Canvas, con 9 bloques conceptuales, ha sido tan exitoso. Gracias a este, las personas pueden graficar de forma tangible, intuitiva y práctica los modelos de negocios. Esto permite que las discusiones lleguen más allá de tan solo el bla, bla, bla.

— ¿Qué significa entonces innovar en el modelo de negocio?

Innovar en el modelo de negocio es una acción que transforma uno o más de los 9 bloques conceptuales del Canvas. Pero tal vez esta no es la pregunta clave. Lo que realmente importa saber es si su empresa tiene el modelo de negocio correcto y si este todavía es competitivo. Hace 20 años los presidentes de empresa y los emprendedores no se hacían este tipo de preguntas. Pero hoy en día existen industrias enteras donde el modelo de negocio se ha hecho obsoleto de la noche a la mañana. La música, los medios y la industria farmacéutica han tenido que reinventar sus modelos de negocios.

Mis ejemplos preferidos son Amazon y Apple. Estos líderes han tenido que cambiar su modelo de negocios varias veces en los últimos años. Ellos saben que si no lo hacen, su competencia lo hará por ellos. Actualmente, el gerente de una empresa o un emprendedor va a tener que ejecutar varias innovaciones en el modelo de negocio en toda su carrera profesional.

— ¿Qué es y cómo podemos utilizar el modelo Canvas en la práctica?

El modelo Canvas es una simple herramienta para visualizar su modelo de negocio actual, para mejorarlo o para crear uno nuevo. El desafío de crear un modelo de negocio desde cero siempre va a ser más grande que simplemente hacer mejoras. Ahora bien, la forma de utilizarlo es bajarlo gratis de internet e imprimirlo en el formato más grande que pueda. Nosotros utilizamos el formato que ocupa una pared entera. La clave aquí es tener un lugar físico e intelectual donde las personas puedan experimentar. Un consejo es no enamorarse con el primer bosquejo que logren desarrollar. Cada integrante del equipo es como un artista o un arquitecto, y es bueno tener distintas opciones.

— ¿Cuál sería la principal recomendación para lograr innovar?

A pesar de los progresos tecnológicos y conceptuales, siempre la principal barrera para lograr innovar va a ser el miedo al fracaso. Este es el rol fundamental de un líder que en realidad quiera innovar. Si no hay fracaso, no hay innovación. Entonces, es crucial que los líderes legitimen a quienes desean experimentar con futuros distintos.


Los nueve bloques conceptuales

En cada uno de los nueve ejes conceptuales del Canvas se pueden identificar posibilidades para innovar en los modelos de negocios.

Segmentación de mercado. ¿Para quiénes estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros principales clientes? Nintendo innovó al crear la consola de videojuegos Wii enfocada en un segmento desatendido en esa industria hasta ese momento.

Propuesta de valor. ¿Qué problema estamos intentando resolver? ¿Cuáles son las necesidades de nuestros clientes que queremos satisfacer? Lulu.com, por ejemplo, transformó la industria editorial permitiendo que cualquier usuario publicara sus propios libros.

Canal de distribución. ¿Con qué canal estamos llegando a nuestro segmento de mercado? ¿Qué otra opción tenemos? ¿Cuál sería el canal más eficiente? La compañía Lego empezó a desarrollar sus productos con la ayuda de sus clientes gracias a internet y a la posibilidad de generar vínculos con ellos.

Relación con el cliente. ¿Qué tipo de relación tenemos con nuestros clientes? ¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocios? El modelo de negocio de Google se sustenta en la forma en que personaliza y segmenta la publicidad para sus clientes.

Fuente de ingresos. ¿Por qué servicios o productos estarían dispuestos nuestros clientes a pagar? ¿En qué otras formas podríamos capturar ese valor? El periódico sueco Metro fue el primero en repartir circulación gratis en las calles, obteniendo sus ingresos solo por la publicidad y generando una mayor penetración y lecturabilidad.
Recursos clave. ¿Qué recursos requiere nuestra proposición de valor? ¿Cómo deben ser las relaciones con nuestros clientes o canal de distribución? Por ejemplo, para una compañía en consultoría, como McKinsey & Company, su recurso clave es el conocimiento, mientras en otros casos es el capital.

Actividades clave. ¿Qué actividades clave implica nuestra proposición de valor? ¿Cómo encajan estas actividades con el resto del modelo de negocios? Para una empresa como Microsoft, su actividad clave es crear software, para Sony es el entretenimiento y para Amazon lo representan los aspectos logísticos.

Alianzas clave. ¿Quiénes son nuestros aliados clave para ejecutar el modelo de negocios? ¿De quiénes adquirimos nuestros recursos? ¿Quiénes otros podrían ser? Por ejemplo, Skype pudo revolucionar el mercado de telefonía gracias a sus aliados en internet que le permiten hacer llamadas a muy bajo costo.

Estructura de costos. ¿Cuáles son los costos más importantes en el modelo de negocio que hemos definido? ¿En qué actividades no cruciales podemos reducir los costos? Compañías de tarifas aéreas bajas, como Southwest, son coherentes en todo su modelo de negocio para reducir costos .

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