¿Reuniones efectivas?

En la mayoría de los casos, con alguna preparación, hasta las reuniones más espinosas pueden volverse productivas. Manual para reunirse sin que sus objetivos perezcan en el intento.

¿Reuniones efectivas? ¿Reuniones efectivas?

¿Sabe cuánto tiempo dedica su empresa a realizar reuniones? Y, lo más importante, ¿se ha preguntado qué tan productiva podría ser su compañía, si aprovechara eficientemente estos encuentros? Lo más seguro es que no. Sin embargo, el tiempo que emplean sus ejecutivos en reuniones le está costando dinero. Muchas organizaciones y jefes no se percatan de ello e incurren en el peor pecado: la improvisación.

De acuerdo con los expertos, 90% del éxito de una reunión depende de su preparación; hasta la reunión más informal se beneficia del trabajo previo. Para reuniones importantes, este debe ser cuidadoso y profundo.

Según Harvard Management Co-mmunication Letter, para prepararse, usted debe analizar su propósito, definir sus metas, crear una agenda, distribuirla con anticipación, invitar a la gente correcta -en la cantidad adecuada- y preparar normas de intervención.

Si no lo hace, probablemente su organización presenta alguno de los síndromes descritos a continuación. Cuando sus reuniones padezcan de estas patologías, llegó la hora de tomar acción. Revise las soluciones que investigadores como Alan Barker (Cómo dirigir reuniones) y Óscar Elvira (Gestión de reuniones) han planteado.

La reunión a la deriva: a veces, se cree que con reunir a la gente y plantear preguntas se dará una interacción que lleva a soluciones. Estas reuniones pueden ir como un barco a la deriva; para evitarlo, los objetivos de trabajo deben ser administrados cuidadosamente; hay que determinar en qué consisten las metas, expresarlas con claridad en un orden del día y procurar que la reunión obtenga resultados.

La reuniomanía: reunirse demasiado puede impedir la productividad de cualquier equipo; las reuniones solo se deben hacer cuando son necesarias. Punto. Una reunión se puede hacer para intercambiar información y evaluarla, para resolver problemas, para solucionar conflictos entre personas, para inspirar o para motivar a un grupo. Aunque todos estos motivos son válidos, es importante cuestionar duramente la necesidad de cada reunión.

La reunión eterna: está mareado con el murmullo monótono de las voces que recitan palabras interminables, sus ojos se cierran y usted se pregunta por qué está en una reunión tan aburrida e inútil. Lo mejor que puede hacer es salir. Si es uno de los organizadores, escoja el momento adecuado para levantar la sesión. Resuma la reunión manifestando lo logrado en términos de tareas y objetivos, delegue acciones y responsabilidades, busque una conclusión positiva, agradezca a los participantes, despídase y váyase.

La convocatoria excesiva: en algunos casos es difícil establecer a cuántas personas invitar; tenga en cuenta que lo importante es que la cantidad de invitados esté de acuerdo con los objetivos de la reunión. Invite solamente a las personas claves, teniendo en cuenta que se satisfagan los diferentes papeles necesarios para que la reunión sea exitosa (ver recuadro). Si el grupo es pequeño, permite mayor cohesión, productividad, participación de todos los integrantes, menor ausentismo y menor probabilidad de que se formen subgrupos; sin embargo, habrá menor variedad de conocimientos especializados, dificultades para generar conversación y menor calidad en la evaluación de la información. Por el contrario, en un grupo grande habrá mejor evaluación de la información; pero se dificultará el consenso, se necesitará mayor control, pocos se decidirán a hablar, aumentará el ausentismo y se formarán subgrupos.

La batalla: el conflicto es una de las causas más comunes de ansiedad en las reuniones. No se rinda con la excusa de que los conflictos son inevitables; si bien son a veces importantes, hay que estar preparado pues una explosión de hostilidad emocional puede apoderarse de usted. Para empezar, averigüe el origen del problema. A veces, resulta obvio: grandes cambios, estrés, nuevo sistema de relaciones de trabajo o temor a la vergüenza pública. El conflicto nace de la confusión y la duda, y a medida que se va inflamando se carga de emotividad, se generaliza y pierde su razón de ser. Salen a relucir hechos del pasado, aparecen quejas, protestas y hay que tener un norte claro para devolver la reunión a su cauce. Recuerde dejar bien sentado desde el principio el objetivo de la reunión, y velar por que los participantes expliquen la relación de sus comentarios con este. No sobra controlar tono, altura y velocidad de la voz, hacer un esfuerzo por no interrumpir a los otros, y si es posible, tomar nota de los argumentos de los demás.

La agenda oculta: algunas personas llevan intenciones bajo la manga; a veces se manifiestan y a veces permanecen ocultas. Solo son nocivas cuando se desvían de la finalidad de la reunión. Algunas de ellas son ascender en la carrera; caer bien o construir imperios; desahogar frustraciones; crear conflictos; desacreditar rivales; o demostrar lo agobiante que es el trabajo. Algunos indicios de que alguien trae propósitos ocultos son las actitudes defensivas, los ataques a los demás, la negación de cosas que se han dicho y las frases de doble sentido. Aunque no se conozca el motivo de estas maquinaciones, muestre que está consciente de que hay algo ahí detrás. Pero sobre todo, impida que la desconfianza degenere en paranoia; si esto ocurre, usted estará poniendo en marcha su propia agenda oculta.

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